????? 1996年，45歲的鄭軍進(jìn)入浙江農(nóng)資公司，迎接他的是農(nóng)資產(chǎn)業(yè)沉積多年的體制矛盾與農(nóng)資流通行業(yè)即將到來(lái)的市場(chǎng)化變革。
改革的方向與深度決定于整個(gè)行業(yè)的氣象，而一個(gè)企業(yè)的改革方向與深度主要還決定于它的掌舵人。鄭軍在外貿(mào)公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為他在農(nóng)資公司打開(kāi)改革的閘門(mén)奠定了基礎(chǔ)，也為他日后大開(kāi)大合、穩(wěn)健推進(jìn)的改革步伐注足了底氣。
2007年底，浙江農(nóng)資集團(tuán)本級(jí)注冊(cè)資金3.3億元，比1999年增加1.8億；公司凈資產(chǎn)18.5億元，比1999年增加14.6億元；公司銷售規(guī)模181.6億元，是1996年的9倍，上繳稅費(fèi)2.2億元，而1996年基本為零。職工人數(shù)2500余人，比改制前增加近12倍，稅后綜合效益3.6億元，比1996年增加超過(guò)14倍。浙江農(nóng)資在全國(guó)省級(jí)同行中排名從1996年中等水平躍居第一。
12年時(shí)間，浙江農(nóng)資獲得了如此迅猛的發(fā)展速度，在這個(gè)企業(yè)內(nèi)部，到底發(fā)生了什么？
改制改變企業(yè)命運(yùn)
從“試驗(yàn)田”到集團(tuán)整體改制
“我可能更早地聽(tīng)到了行業(yè)改革的潮聲。”在浙江農(nóng)資集團(tuán)矗立在錢(qián)塘江邊的辦公大樓里，鄭軍重溫改革時(shí)這樣開(kāi)場(chǎng)。
在鄭軍調(diào)任農(nóng)資公司后，認(rèn)識(shí)到農(nóng)資的放開(kāi)只是時(shí)間問(wèn)題，而一旦放開(kāi)，進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的觀念和經(jīng)營(yíng)模式將遭遇巨大考驗(yàn)。一切都要未雨綢繆，因此，鄭軍積極在企業(yè)推進(jìn)產(chǎn)權(quán)制度改革，努力轉(zhuǎn)變員工觀念，使企業(yè)在1998年農(nóng)資經(jīng)營(yíng)放開(kāi)時(shí)避免了損失，并得到了較快的發(fā)展。“從幾個(gè)部門(mén)‘試驗(yàn)田’式的改制到農(nóng)資集團(tuán)整體改制，浙農(nóng)的改制是在不斷實(shí)踐中一步一個(gè)腳印改出來(lái)的。”鄭軍表示。
一切改革從最小處著手。在統(tǒng)一思想的情況下，公司首先在最小的兩個(gè)部門(mén)——汽車經(jīng)營(yíng)部和石化經(jīng)營(yíng)部進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革討論。這兩個(gè)部門(mén)當(dāng)初都只有2個(gè)人，經(jīng)營(yíng)非常困難，要靠公司補(bǔ)貼，員工改制信心不足，怕公司借改革而拋棄他們。公司通過(guò)耐心說(shuō)服，并出臺(tái)一系列優(yōu)惠政策，甚至允許試點(diǎn)單位員工享有本級(jí)員工的待遇，在改制初期由母公司承擔(dān)所有管理責(zé)任等。在公司的堅(jiān)定推動(dòng)下，1997年1月1日，汽車經(jīng)營(yíng)部、石化經(jīng)營(yíng)部首先改制為規(guī)范的有限責(zé)任公司，注冊(cè)資本分別為50萬(wàn)元和100萬(wàn)元。其中母公司占70%、員工占30%，員工第一次真正成為企業(yè)的主人。由于員工的積極性高漲，加上社會(huì)環(huán)境寬松和母公司的大力支持，改制企業(yè)當(dāng)年就取得較好業(yè)績(jī)，并持續(xù)保持了快速發(fā)展勢(shì)頭，成為推動(dòng)農(nóng)資集團(tuán)及其他業(yè)務(wù)部門(mén)、分子公司改制的先鋒。
榜樣的力量是巨大的，企業(yè)改制很快從最初的被動(dòng)改制發(fā)展成為大家都希望參與的主動(dòng)改制。隨著兩個(gè)試點(diǎn)部門(mén)改制的成功，公司其它部門(mén)也紛紛要求改制。公司一方面因勢(shì)利導(dǎo)，推進(jìn)各經(jīng)營(yíng)部門(mén)和外地分子公司的產(chǎn)權(quán)改革，同時(shí)堅(jiān)持改革的目標(biāo)和掌握改革的節(jié)奏，確保改制企業(yè)取得成功。到2003年，通過(guò)六年努力，集團(tuán)各經(jīng)營(yíng)部門(mén)和外地分子公司中除一個(gè)化肥綜合經(jīng)營(yíng)和管理部門(mén)外，全部改制成了18個(gè)由集團(tuán)控股的子公司，基本轉(zhuǎn)換了機(jī)制，走上了員工共同創(chuàng)業(yè)的快速發(fā)展之路。
1998年11月，國(guó)務(wù)院39號(hào)文件明確取消化肥專營(yíng)，使得農(nóng)資集團(tuán)整體改制成為可能。這一年浙江省政府下發(fā)了《關(guān)于加快省屬企業(yè)改革的通知》，鼓勵(lì)省屬企業(yè)開(kāi)展產(chǎn)權(quán)改革工作，并且出臺(tái)了一系列優(yōu)惠政策。1998年的行業(yè)政策為浙農(nóng)的整體改制創(chuàng)造了非常有利的外部機(jī)會(huì)。
“我們及時(shí)抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，主動(dòng)向省供銷社提出要求改革的方案。”鄭軍說(shuō)。盡管部門(mén)改制已讓本部員工得到了鍛煉，但畢竟吃了幾十年的“大鍋飯”，一旦要打破“大鍋”大家也有很多顧慮，因此對(duì)于改革的方案，員工有很多的想法，以至于第一次職代會(huì)未能通過(guò)。針對(duì)職工的思想狀況，公司從1998年10月開(kāi)始，先后召開(kāi)26次不同層次、不同形式的座談會(huì)，廣泛聽(tīng)取職工意見(jiàn)，讓員工認(rèn)識(shí)到遲改不如早改，盯住以往的利益不如著眼于將來(lái)的發(fā)展。經(jīng)過(guò)8個(gè)多月耐心工作、十幾稿的修改和完善，終于在二次職代會(huì)上通過(guò)了整體改制方案。到1999年6月底職工股金全部到位，1999年8月，浙江省農(nóng)資公司整體改制為浙江農(nóng)資集團(tuán)有限公司。
事實(shí)證明，企業(yè)改制的成功為浙江農(nóng)資隨后的大發(fā)展起到了決定性作用，正是這種與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生共振的企業(yè)體制，為企業(yè)的迅速成長(zhǎng)帶來(lái)活力。
“發(fā)展硬道理”的科學(xué)實(shí)踐
從多元化發(fā)展到主業(yè)領(lǐng)先
“改制不是目的，發(fā)展才是硬道理”。鄭軍談到企業(yè)這些年的成長(zhǎng)，用這樣一句話表達(dá)他的發(fā)展決心。
公司改革之初，鄭軍就發(fā)現(xiàn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)遺留的很多弊端和風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)這種狀況，鄭軍提出過(guò)渡期“風(fēng)險(xiǎn)第一、業(yè)務(wù)第二”的原則，首先取消托收承付，改為帶款提貨，對(duì)無(wú)錢(qián)提貨的，幫助其聯(lián)系銀行貸款或建議其向政府匯報(bào)改善資金狀況，確保計(jì)劃商品的正常購(gòu)銷和分配。其次是下狠心清理應(yīng)收款，任務(wù)到人到部門(mén)，限期收回，并對(duì)提前歸還的減免部分利息等,對(duì)大量欠賬不還的停止計(jì)劃商品供應(yīng),盡管這些措施受到了一些非議，但在各方面共同努力下，公司1.8億元應(yīng)收款除損失1000多萬(wàn)元外，大部分都在化肥完全放開(kāi)前收回，避免了一次災(zāi)難發(fā)生。再次是減少或取消外存商品，有的直接存放到有信用的社會(huì)物流機(jī)構(gòu)，有的成立子公司自己保管，盡管遭受了龍游淡儲(chǔ)化肥被擅自動(dòng)用損失500多萬(wàn)的案例，但在放開(kāi)市場(chǎng)的混亂到來(lái)時(shí)，公司基本上鎖定了大的風(fēng)險(xiǎn)。“市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)不在，行業(yè)放開(kāi)的過(guò)渡期，這種風(fēng)險(xiǎn)更加突出，但是我們挺過(guò)去了，在這一點(diǎn)上，應(yīng)該說(shuō)浙農(nóng)取得了一場(chǎng)關(guān)鍵的勝利。”鄭軍這樣說(shuō)。
“浙農(nóng)現(xiàn)在正在探索多元化發(fā)展，但是農(nóng)資永遠(yuǎn)是我們的主業(yè)。”從鄭軍的言語(yǔ)中聽(tīng)得出他對(duì)于農(nóng)資行業(yè)的深厚感情。
在市場(chǎng)放開(kāi)后，浙農(nóng)迅速在省內(nèi)設(shè)立了七個(gè)區(qū)域公司，通過(guò)自營(yíng)和加盟等多種形式，建立起新型的農(nóng)資營(yíng)銷體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)接終端的目標(biāo)，目前僅省內(nèi)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)就達(dá)到2000余家，鞏固了公司在省內(nèi)的龍頭地位，省內(nèi)農(nóng)資供應(yīng)量達(dá)到60%左右。從1998年開(kāi)始浙農(nóng)就在同行業(yè)中首先開(kāi)始向周邊省市發(fā)展，在省外建立自己的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。到2006年，公司已經(jīng)在13個(gè)省（市）設(shè)立了50多家區(qū)域公司，建立各類網(wǎng)點(diǎn)3500多家，省外經(jīng)營(yíng)比重占到公司化肥經(jīng)營(yíng)量60％以上。
浙農(nóng)十分重視與工廠的合作關(guān)系，注重與生產(chǎn)企業(yè)建立長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在最困難的時(shí)期鞏固了和省內(nèi)鎮(zhèn)化、巨化的關(guān)系，寧可自己一時(shí)經(jīng)營(yíng)虧損也堅(jiān)持按合同進(jìn)貨，2000年公司經(jīng)營(yíng)鎮(zhèn)化尿素一度虧損上千萬(wàn)元，但公司堅(jiān)持幫助工廠完成推銷任務(wù)，并贏得了工廠的信任。同時(shí)，通過(guò)投資、聯(lián)營(yíng)和總經(jīng)銷（總代理）等措施，浙農(nóng)掌握的優(yōu)質(zhì)化肥資源量達(dá)到200萬(wàn)噸以上，為保供穩(wěn)價(jià)和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作提供了堅(jiān)實(shí)的保障。
“企業(yè)的優(yōu)勢(shì)不用就是浪費(fèi)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下更是如此。”鄭軍認(rèn)為，省級(jí)農(nóng)資公司都有幾十年的發(fā)展歷史，有良好的社會(huì)資源和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，完全可以在做好農(nóng)資主業(yè)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，適度開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，以加快企業(yè)發(fā)展和增加企業(yè)積累。鄭軍的市場(chǎng)判斷將浙江農(nóng)資推上了多元化發(fā)展的“高速路”。
浙農(nóng)在多元化“試水”之初，先后進(jìn)入的行業(yè)包括塑料、汽車、外貿(mào)、房地產(chǎn)、再生、醫(yī)藥、石油、煤炭、家電、糧油等眾多領(lǐng)域。在逐步熟悉的基礎(chǔ)上，為了避免多元化背后的風(fēng)險(xiǎn)，公司先后選定了五大主業(yè)板塊和一個(gè)適度發(fā)展行業(yè)，并按照“集團(tuán)適度多元化、子公司相對(duì)專業(yè)化”的要求，退出醫(yī)藥、石油、煤炭、家電等不適合企業(yè)運(yùn)作的領(lǐng)域，并提出主業(yè)板塊“行業(yè)或區(qū)域領(lǐng)先”的要求。
到2007年，公司多元化業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模已達(dá)100多億元，占到公司總經(jīng)營(yíng)規(guī)模的55%左右，而效益更占到70%以上。其中，塑料板塊規(guī)模從2000萬(wàn)元增加到49.1億元，在華東乃至全國(guó)流通企業(yè)中名列前茅；汽車板塊規(guī)模從幾百萬(wàn)元發(fā)展到23.7億元，也是浙江省的龍頭企業(yè)之一；房地產(chǎn)板塊從收購(gòu)省供銷社破產(chǎn)企業(yè)到重新起步，總建筑面積已達(dá)150多萬(wàn)平方米，開(kāi)發(fā)的樓盤(pán)遍及杭州、嘉興、衢州、安吉、富陽(yáng)、成都、宿州等地，成為公司第一創(chuàng)利大戶。目前，公司正在通過(guò)業(yè)務(wù)板塊的整合、上市進(jìn)一步做大做強(qiáng)主業(yè)。
“從員工創(chuàng)業(yè)到多元化開(kāi)拓，再到主業(yè)領(lǐng)先，浙農(nóng)不只是在制造新概念，而是在用實(shí)際行動(dòng)向市場(chǎng)宣戰(zhàn)，用實(shí)際行動(dòng)進(jìn)行一場(chǎng)‘發(fā)展硬道理’的科學(xué)實(shí)踐。”鄭軍這樣總結(jié)浙農(nóng)十年的發(fā)展歷程。在擲地有聲的話語(yǔ)外，一個(gè)農(nóng)資行業(yè)的樣板企業(yè)已經(jīng)崛起。
企業(yè)管理無(wú)止境
從企業(yè)主人到誠(chéng)信者聯(lián)盟
鄭軍認(rèn)為，不論縱向橫向，企業(yè)管理與企業(yè)相生相伴，企業(yè)管理無(wú)止境，企業(yè)發(fā)展才能無(wú)止境。
“我們努力通過(guò)體制改革，讓骨干員工持股經(jīng)營(yíng)，讓員工真正成為企業(yè)的主人，從而提高員工參加管理、遵守制度的自覺(jué)性，有效降低管理成本。”鄭軍這樣說(shuō)。
由于流通企業(yè)的特點(diǎn)，業(yè)務(wù)骨干具有很大的靈活處事權(quán)限，因而給企業(yè)管理帶來(lái)很大的難度，如果真正要對(duì)業(yè)務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，將會(huì)產(chǎn)生巨大的成本，而流通企業(yè)薄利多銷的經(jīng)營(yíng)模式，又使高成本管理難以為繼。因此，除了業(yè)態(tài)調(diào)整和規(guī)模化經(jīng)營(yíng)以減少管理難度外，公司通過(guò)骨干持股經(jīng)營(yíng)和建立《風(fēng)險(xiǎn)金管理辦法》，使放權(quán)和自我約束有效結(jié)合起來(lái)。《風(fēng)險(xiǎn)金管理辦法》規(guī)定員工由于違規(guī)違紀(jì)造成的損失，個(gè)人要視情節(jié)輕重承擔(dān)一定比例的賠補(bǔ)，使員工受到約束；而員工持股又可增加對(duì)員工的授權(quán)，減少管理成本。在多年的實(shí)踐中，這一管理模式對(duì)于企業(yè)發(fā)展起到了積極明顯地作用。
“從一個(gè)部門(mén)和業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)有限公司和一個(gè)企業(yè)家，需要過(guò)程和時(shí)間的鍛煉。因此，我堅(jiān)持對(duì)不同的企業(yè)進(jìn)行分類指導(dǎo)，并在企業(yè)的不同階段制訂不同的管理目標(biāo)。”鄭軍這樣闡述他的管理方略。
在子公司改制初期，為了讓其抓緊業(yè)務(wù)發(fā)展，集團(tuán)的各職能部門(mén)承擔(dān)起全部服務(wù)功能，包括財(cái)務(wù)處理、人事管理、勞動(dòng)工資、合同審核、資金籌措等全部由公司負(fù)責(zé)，甚至連印章也全部在母公司保管，但經(jīng)過(guò)一到兩年后，集團(tuán)就要求其逐步獨(dú)立運(yùn)作，自己成立相關(guān)職能部門(mén)進(jìn)行管理，并視其自我管理的能力大小，逐步放權(quán)，直到其全部自立，但其財(cái)務(wù)主管仍由集團(tuán)委派，其班子成員仍由集團(tuán)考核和管理，以保持集團(tuán)的有效控制。
在浙農(nóng)，集團(tuán)和子公司是相對(duì)獨(dú)立的主體，但作為控股股東，既要支持其發(fā)展，又要培養(yǎng)其自我發(fā)展能力。因此集團(tuán)在管理上采取以資金為中心的管理體系，首先是由集團(tuán)核定資金使用總量，審批超計(jì)劃資金使用項(xiàng)目，不允許其為集團(tuán)外企業(yè)擔(dān)保融資，規(guī)定其計(jì)劃內(nèi)使用審批程序和權(quán)限。其次，通過(guò)資金“三三制”辦法，提高企業(yè)資金自籌能力，逐步增強(qiáng)子公司發(fā)展能力，減少母公司資金風(fēng)險(xiǎn)。雖然集團(tuán)公司始終保持一定的融資額度，但由于大部分資金需要企業(yè)自籌，增加了與社會(huì)的接觸，鍛煉了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和自我發(fā)展能力，同時(shí)由于需要企業(yè)內(nèi)部子公司間互保，因此子公司開(kāi)始關(guān)心自身形象和互保對(duì)象的資信，這對(duì)于防范集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)有明顯的作用。
“我一直認(rèn)為員工共同創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)是需要擁有共同的理念，特別是流通企業(yè)，沒(méi)有共同的理念和根據(jù)這些理念所制定的制度，企業(yè)發(fā)展將會(huì)面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此我一直強(qiáng)調(diào)要把誠(chéng)信作為我們共同的理念，并指導(dǎo)企業(yè)的行動(dòng)。”在鄭軍心里，只有誠(chéng)信至上，企業(yè)才會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的希望。
在企業(yè)內(nèi)部，公司每年對(duì)各子公司和部門(mén)進(jìn)行內(nèi)部信用等級(jí)評(píng)比。其方案既參考銀行的辦法，也有自身的特點(diǎn)，內(nèi)容包括制度執(zhí)行情況、指標(biāo)完成情況、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的合同履約、資金信貸、自有資金比例和銀行信用等級(jí)等情況，并根據(jù)不同的信用等級(jí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，包括資金利息優(yōu)惠、資金使用優(yōu)先和增加放權(quán)力度等。由于內(nèi)部誠(chéng)信評(píng)級(jí)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)有著巨大的影響，因而誠(chéng)信逐步成為企業(yè)內(nèi)部的共同理念。
浙農(nóng)一直在努力打造一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的公司，堅(jiān)持在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必須首先了解合作者的資信情況，情況不明者的生意不做、一次性生意不做、不誠(chéng)信者生意不做，努力建立上下游誠(chéng)信合作者之間的聯(lián)盟，以降低交易防范成本。由于浙農(nóng)首先堅(jiān)持誠(chéng)信為本，從不拖欠貨款，因此在行業(yè)內(nèi)包括銀行間都有良好的信用，這為企業(yè)實(shí)現(xiàn)“誠(chéng)信者聯(lián)盟”創(chuàng)造了良好的條件，也讓這個(gè)誠(chéng)信至上的農(nóng)資企業(yè)獲得了更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?jié)摿Α?SPAN lang=EN-US>
波濤滾滾的錢(qián)塘江邊，鄭軍在自己樸素的辦公室里思考著企業(yè)與行業(yè)的未來(lái)之路，回望十年，感慨與責(zé)任從心底慢慢升騰。他在實(shí)現(xiàn)從一個(gè)農(nóng)資人到中國(guó)企業(yè)家的嬗變過(guò)程中，讓浙江農(nóng)資為整個(gè)行業(yè)帶來(lái)了信心與希望。江水無(wú)言，靜立在一片蒼翠之中的浙農(nóng)大廈，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)的傳奇崛起而散發(fā)出一種大氣，它如同一座燈塔巍然屹立，更像一面旗幟在中國(guó)農(nóng)資行業(yè)迎風(fēng)飄揚(yáng)。
十年行業(yè)改革，一批中國(guó)農(nóng)資企業(yè)經(jīng)歷了前所未有的大考驗(yàn)。在這場(chǎng)大考驗(yàn)中，浙江農(nóng)資集團(tuán)成長(zhǎng)為行業(yè)改革的先鋒。眾多經(jīng)歷了改革風(fēng)雨的農(nóng)資人，能體會(huì)到浙江農(nóng)資在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中平地崛起的不易，農(nóng)資人把這個(gè)敢為人先、能征善戰(zhàn)，為行業(yè)重鑄榮耀的企業(yè)尊稱為中國(guó)農(nóng)資行業(yè)的改革榜樣。
鄭軍語(yǔ)錄：
★?關(guān)于改革——
“我可能更早地聽(tīng)到了行業(yè)改革的潮聲。”?
“只有打破地方割據(jù)與行業(yè)壟斷，農(nóng)資流通才能真正實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。”
“十年改革，我們一直在尋找適合中國(guó)現(xiàn)實(shí)的農(nóng)資發(fā)展模式，但是這種模式還未形成。”
“這十年，農(nóng)資行業(yè)最大的亮點(diǎn)是化肥生產(chǎn)的崛起。”
★?關(guān)于改制——?
“從幾個(gè)部門(mén)‘試驗(yàn)田’式的改制到農(nóng)資集團(tuán)整體改制，浙農(nóng)的改制是在不斷實(shí)踐中一步一個(gè)腳印改出來(lái)的。”
★?關(guān)于發(fā)展——
“改制不是目的，發(fā)展才是硬道理。”
“浙農(nóng)現(xiàn)在正在探索多元化發(fā)展，但是農(nóng)資永遠(yuǎn)是我們的主業(yè)。”
“從員工創(chuàng)業(yè)到多元化開(kāi)拓，再到主業(yè)領(lǐng)先，浙農(nóng)不只是在制造新概念，而是在用實(shí)際行動(dòng)向市場(chǎng)宣戰(zhàn)，用實(shí)際行動(dòng)進(jìn)行一場(chǎng)‘發(fā)展硬道理’的科學(xué)實(shí)踐。”
★?關(guān)于管理——
“我們努力通過(guò)體制改革，讓骨干員工持股經(jīng)營(yíng)，讓員工真正成為企業(yè)的主人。”
“我一直認(rèn)為員工共同創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)是需要擁有共同的理念，因此我一直強(qiáng)調(diào)要把誠(chéng)信作為我們共同的理念，并指導(dǎo)企業(yè)的行動(dòng)。”
(原文刊登于《中華合作時(shí)報(bào)-農(nóng)資專刊》2008年5月1日B1版）
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